How Google Works again

  • P3、4の自律的思考、型破りな発想
思考が過去の経験に束縛されているヒトがとても多いです。
ゼロベースでロジカルに物事を考えることが自律的思考に最も近づくと感じています。
そうすると型破りな発想に至ることも多々ありますが、
それが普通な状態にしないとイノベーション欠乏症は改善されないと思います。
ヒトと同じことを考える=思考が独立しておらず、思考のバイアスや周りの人の言っていること、
過去の経験で考える思考が小さくなっていると考えます。
自分もそうならないようにしたいです。
  • P14のデスクをノコギリできる
確かに会社のデスクは大きすぎますね。
これだと距離が遠く、コミニュケーションにおいてはマイナスだと考えます。
しかし、デスクを実際に切ってしまうとは。。
  • P19の押し付けよりも提案
指導に関してはやはり、こうしろという指導よりも
こうしたらいいのではとの提案の方がヒトは成長すると考えています。
提案の方が考える幅が広がり、より頭を使うからです。
一方、命令の指導の場合は考える余地は小さく、命令を満たすことに意識がいってしまうため、
成長には繋がらないと思います。
得られるのは命令者の考えを押し付けることと、命令者の支配欲求が満たされることだけです。
  • P20~22の伝統的なビジネスプロセスについての批判
権限と信頼に基いている組織では伝統的なビジネス・プロセスは他人の
臓器を移植されるようなものであるというのは確かにと思いました。
非効率的でスマートクリエイティブの創造性を削ぐだけです。
  • P24の検索への機能追加について
ZERO to ONE(本)においては規模が大きくなっても機能が変わらないのがいいとのことでしたが、
ワタシはどちらかというと都度、必要な機能は追加していくべきだと考えています。
しかし、取捨選択できずにいろんな意見の折衷案の機能追加は単にサービスの価値を下げるだけだと思います。
また、機能追加の意見についてですが、サービスの価値が下がるような意見を多く言う人は採用しないほうがいいのではと思います。
そういうヒトはたいてい、自律的な思考ができずに世の中の常識を自身のサービスに適用しようとする傾向があります。
  • P25~26の20世紀のものを見直すことについて
本当に今のままの仕組みが最も効率的なのかをゼロベースから考えて、
ロジカルに1から作り直す必要があると思います。
  • P31のベゾスの言うプロダクト開発70%、マーケ30%
プロダクト開発がやはり重要ですね。
サービスが提供する価値が低いものを広めようとしているのよく見ます。
やはりいいプロダクト、ヘビーユーザーが多いプロダクトを作り出すべきですね。
難しいですが。

身近な例だと、Gmail,Slack,Github,Hatena,LINE,NAVERまとめ,Yahoo News,日経ビジネス,
Google検索,Youtube,Google Map,乗換検索,AWS,住信SBIネット銀行,AWS,松屋,Oreilly,GoldGym,
Ruby,AngularJS,GIGAZINE,Chrome,HONDA,Amazon,明治製菓。
挙げればきりがないですね。
  • p32のグーグルグラスを90分で作ったこととスピードと経営管理プロセスについて
やはりプロダクト開発者に最大限の権限を与えるのがいいようです。
しかし、90分でグーグル・グラスを作るレベルのスキルがあるのが前提だと思いますが、
それはかなりレベルが高いですね。。。
ワタシもできることとスピードを向上させないとと思いました。
  • P35コンセプトを考えるだけではなく、プロトタイプを作るについて
考える人と作る人が別々になっていることは全体としてロスが大きくなると考えます。
考えて、即プロトタイプを作る、これが企画会議の前提にしたいですね。
ああだこうだと言うより、各々がサクッとプロトタイプを作成して、それぞれについて話し合う。
他者の視点に触れてもらう。
  • P36のデータを分析して意思決定に生かすについて
データを分析して、意思決定に生かせないと
職位の高い人が言うことが意思決定となってしまいます。
職位の高い人の言うことがデータを分析した結果であれば客観性が担保される可能性が高いですが、
そうでない場合は間違った意思決定をし続けてしまうので、
データで意見や意思決定に客観性を持たせることはとても大切だと再認識しました。
  • P36の専門知識とプロダクトの優位性と事業の成功について
プロダクトの優位性と事業の成功に結びついて初めて、高い専門知識だと考えます。
高い技術力と謳っていても、プロダクトの優位性や事業の成功のために
直結しない技術力はあまり意味がないと考えます。
この点はリーダーシップを発揮したいです。
  • P36の猛烈な努力について
猛烈な努力なしには高い技術力もプロダクトの優位性もないと思います。
ワタシも日々猛烈な努力をしていますが、自らする努力が重要だと感じています。
  • P36のどんな業界にいてもプロダクトをユーザー目線で考える
やはり、ある業界に染まるとユーザー目線から離れていくヒトが多い気がします。
そもそもユーザーはどのようにプロダクトを使っているか、
データはどうなっているか。
ほとんどの場合、ユーザーはそこまで深く考えずに便利だと思うものを使います。
しかし、開発者側はユーザー視点から離れた考えをするヒトが多い印象です。
固定観念や業界の常識がない方がよいプロダクトを開発できるのではないでしょうか。
  • P36の消化ホースのように斬新なアイディアがほとばしり出る
ワタシも斬新なアイディアがほとばしり出るようになりたいです。
そのためには普段の興味の範囲外の物事に触れることを意識しています。
  • P36の他の人ともまったく違う視点がある
他人と同じ視点=バイアスや常識で束縛された考えの持ち主であり、
プロダクト開発者としては不適合なのではと思います。
  • P36のときには本来の自分とも違う視点に立つ。カメレオン的に視点を使い分ける。
頑固ではなく、思考に柔軟性があり、ロジカルに意思決定をする。
ワタシもヒトの意見がワタシが元々持っていた意見よりも良いと判断した場合はその視点になります。
自身の意見に固執するヒト、職位の高い人の意見は正しいと判断するヒトは
ワタシとは価値観が合いません。
  • P36の好奇心旺盛。常に疑問を抱き、解決できるのは自分だけしかいないと確信。傲慢に見える。
解決できるのは自分だけしかいないとの確信して突き進む姿勢を持ちたいです。
  • p37のリスクをいとわない。失敗を恐れない。とほうもない自信家。
途方もない自信家になりたいですが、まだ能力が。。。
  • P37の自発的だ。納得できない指示を無視することもある
自発的であることは必須ですね。
その自発性のために納得出来ない指示は無視すると。
しかし、スマートクリエイティブならロジカルな説明によって視点が変わるので、
論理的な説明をして、話し合うことが重要ですね。
  • P37のあらゆる可能性にオープン。アイディアや分析は誰が言ったかではなく、それ自体の質で評価する
これはワタシの信条とも一致します。
誰が言ったかによって同じ意見や発言で態度を変える人とは合いません。
誰が言ったかより、何を言ったか
  • P37どんな細かいことでも覚えている。それが自分にとって重要だからだ。
重要なことは覚えるようになっていますからね。
重要度でソートされて、重要度の低いものから廃棄されるようになっています。
人によって重要度の判断基準は異なるので、覚えている、覚えていないが発生します。
  • p37の一対一で話すときも集団の前で話すときも、話はおもしろく、センスがよくカリスマ性さえ感じさせる
カリスマ性を感じる話し方をするヒトはとても尊敬しています。
聞いていて面白く、内容がスマートな話。
決して話し方がうまいとかではなく、内容がスマートな感じです。
話し方がうまくても、内容がうすい人ではありません。
  • P37のスマートクリエイティブに共通するのはビジネスセンス、専門知識、クリエイティブなエネルギー、自分で手を動かして業務を遂行しようとする姿勢
やはり、最近最も重要だと思うのが、専門知識をビジネスの成功に結びつけるスキルです。
猛烈にビジネスの成功に直結する専門知識を身につけて、プロダクトも作る。
憧れますね。
  • P38の努力をいとわず、これまでの常識的方法に疑問を持ち、新しいやり方を試すことに積極的
常識は大抵完璧ではないですから、改善していきたいですね。
  • P38のスマートクリエイティブに従来型の経営モデルは通用しない。特定のモノの考え方を押し付けようとしてもムダ。
命令より対話・ロジック・データですね。
  • P41の他社の若い経営者に貴重な時間を多く割く。
自身の貴重な時間を割ける器の大きさを持つヒトは尊敬します。
  • P42の身に付けたと思い込んでいた経営の知識をすべて捨て去り、一から学び直した。
ワタシは捨てれるヒトを尊敬します。
今、得ているものでも、世の中に求められていない場合は捨てないとと思いました。
  • P50の能力を発揮するにはどんな文化、環境で働くかが重要だと分かっている
自身の能力を最大限発揮できる文化・環境で働いているかを自問自答して、YESかどうか。
  • P50の一度文化ができると企業文化を変えるのは極端に難しい。選別のプロセスで価値観の一致した人が吸い寄せられる
価値観が一致するヒトだけで組織を作るのが最もいいのかどうか。
価値観の異なるヒトが多くいる組織が一番だと思います。
器の大きさと比例すると思います。
ダイバーシティとは価値観の異なるヒトを受けれることができるかどうか。
  • P51の企業理念は会社と従業員の行動や文化をそのまま反映しているだろうか
企業理念はリンクにして、実際にそれを実現するためにしていることを公開するのがいいですね。
  • P54の株主に毎年書く手紙
株主に手紙を書くのはいいと思いました。
株価を気にしている株主ではなく、組織の成長に投資してくださる投資家の方に。
  • P59のオフィスデザインは地位を誇示させるのではなく、エネルギーや交流を最大化することを目的にすべき
職位が分かるデスクは嫌いです。
職位に差を付けるのも嫌いです。
職位よりも何ができるかだと考えています。
  • P59のデフォルトで活発な交流、隠れ家
活発な交流はワタシが先頭となって作り出すようにしています。

ネガティブな雰囲気を作り出す人が一人でもいれば、
活発な交流が遮断されてしまいます。

いかに活発な交流を促進するヒトを増やすかが重要だと思います。
  • P60のPERTチャートやガントチャートの扱いが得意で計画を手際よくまとめたり、経営陣のお墨付きを得たり、自分がその遂行に欠かせない存在であるかのように演出する能力に長けた従来型のPL
マネージャーはどうすれば全廃できるのでしょうか。
  • P61のPLに求められるのは消費者のプロダクトの使い方(そして技術の進歩とともにそのパターンがどのように変化するか)を把握すること、データの理解や分析、技術のトレンドやそれが業界におよぼす影響を見きわめることによって得られる。
PLは意思決定に責任を持つと。
しかし、意思決定は話し合いですべきなのでPLは不要ではないでしょうか。
  • P63の高級な家具や大きなオフィスといったどうでもいい要素については財布の紐を締める一方重要な要素には投資をしよう。本社建物を従業員同士の相互交流を促進するようにデザインした。
一番大切なのは従業員同士の交流ですね。
  • P64の経験イコール説得力のある主張とされる企業が多い。オフィスのカバに耳を貸すのをやめると能力主義が浸透する
勤続年数の長い=説得力があると見なす風潮も同様だと思います。
能力主義を浸透させたいです。
  • P66の一番偉い人は威圧的な態度をとることで主張を通そうとする。能力主義を浸透させるには異議を唱える義務を重視する文化が必要だ。ほとんどのスマートクリエイティブは何事に対してもはっきりした意見を持っており、それを言わずにはいられない。
弊社では、異議を唱えてしまうと。。。。
YESマンよりも自分の意見をちゃんと持っているヒトがいいと思います。

異議を唱える義務は必要ですね。
異議を唱えていないと最終的にユーザーの違和感に繋がります。
  • P67のグーグルで大切なのは何ができるかであって、どんなやつかではない
やはり何ができるかが重要ですね。
好き嫌いよりも何ができるか。
  • P68の組織はフラットに保つべきだ。だが、たいていの企業はヒエラルキーを望んでいる。ラリーとセルゲイはマネージャーを全廃しようとした。
フラットが最も望ましいと思いますが、実際はそうはならない現実。。。
上の人ほどヒエラルキーを望んでいて、自身の意見に従え、
話し合いなどないとの風潮はイノベーションを拒むと考えます。
  • P69、70の独立採算制にしない。組織に関する秘密文章を作るのはやめよう
確かに独立採算制だと、セクショナリズムでお互いを敵対視し始めてしまうヒトもいますね。。。
  • P73の組織に関する最後のルールは一番影響力の大きい人たちを見極め、彼らを中心に組織を作ることだ。職務や経験ではなく仕事ぶりや情熱を元に判断されるべきだ。マネージャーは肩書きが作る、リーダーは周りが作る
能力主義が一番です。
年功序列より能力主義。
  • P74チャンスがあれば誰でもリードダンサーを務められるシステムの方が組織は長期的に安定する
いつでも自分がリーダーをする心構えとそれが出来る人の集まりなら、それは強いと思います。
  • P78傑出した人材は往々にして変わっていて扱いが難しく、腹立たしく感じられることが多い。ディーバは規範に従うことを拒むので、文化的要因によってディーバが悪党と一緒に排除されてしまうかもしれない。
ヒトをよく見ていればどちらか分かる気がします。
  • P81.自分が必要不可欠な人間であるという状況を作りだそうとするヒトがいる。そういうヒトは休暇を取らせ、その間は別の人間にその仕事を任せよう。
やはり、休暇は他の人が成長するという点で積極的に取るべきだと思います。
ワタシの場合は先輩は転職したことで重要な職務をやることになり、成長できた経験があります。
  • P82.イエスの文化を醸成する
ダメの文化ほどヒトのモチベーションを削ぐ方法はないですね。
反対意見を言う時もまずはイエス→反対意見の流れが大切だと思います。
  • P84.優れたベンチャー、優れたプロジェクト、優れた仕事は楽しくなければ、何かが間違っている。同僚と仕事をする楽しさ。
一緒に仕事をしていて、楽しいのが一番ですね。
  • P86.楽しさはあらゆるところから生まれてくる。重要なのは許されることの境界をできるだけ広げておくことだ。
CEOのプロフィール写真をジョークとして使用できるほどとは。。。
器の大きさ。
  • P95.リーダーは机を自分で拭いてまわったりする。平等主義を身をもって示す。
それは下のヒトがすることという言葉をよく耳にしますが、
ワタシはその言葉が一番キライです。
  • P99.あなたに事業計画があれば、それが間違っているということは100%断言できる。失敗の実現につながる。
事業計画をつくるという企業文化の時点で失敗することは目に見えています。
  • P113.「あなたのプロダクトの技術的アイディアは何か」という質問にぜひ答えて欲しい。うまく答えられなければ、プロダクトを考え直したほうが良い。
確かに答えるのと差別化した技術的アイディアを創り出すのは至難の技ですね。。
  • P121.AirBnBは宿泊業のプラットフォーム、23アンドミーは遺伝情報のプラットフォーム。プラットフォームをつくる機会は私達の身の周りにいくらでもある。
今足りていないプラットフォームは何でしょうか。
それがそのまま新しいビジネスになると。
  • P136.在職期間が長いとか、社内の職位が高いといったヒトばかりを集めるのではなく、これから起こり得る変化を見通す能力が高い人材を選ぶべきだ。
先を見通す能力はアンテナが広い人にしか身につかないと思います。
WEBに関する自動化などの最新のいろんな技術というよりはIOT関連の技術の方が重要な気がします。
  • P138.ぼくが知らない何か複雑なことを教えてくれないか。
各々が自身の強みとなる知識がないといけないですね。
本を出せて、それが世のためになって、売れるくらいの。
WEBに関する知識なら誰でも持っているので、ワタシの場合は何にしようかという感じですね。
恐らく、現時点での強い興味があるものになりそうです。
  • P145.情熱のある人間は自分が興味のあることについては際限なく語り続ける傾向がある。仕事だったり、趣味だったり。
やはり、これといったものを持っていることが重要ですね。
  • P147.ラーニングアニマルは大きな変化に立ち向かい、それを楽しむ力を持っている。言い換えれば、しなやかなマインドセットだ。努力すれば、新たな能力を開花できると考える。

  • P154.能力主義を徹底するために採用と同じようにパフォーマンスの評価も客観的データ中心であるべきだ。

バイアスや固定観念、第一印象によるパフォーマンスとは関係ないものをできるだけ排除しないと結局は好き嫌いで評価が決まるような幼い組織になってしまいます。
  • P187.自分より優秀で博識な人物を採用せよ。学ぶもののない、あるいは手強いと感じない人物は採用してはならない。
自分の強みとなる知識があることが必要だということですね。
  • P187.プロダクトと企業文化に付加価値をもたらしそうな人物を採用せよ。
企業文化に付加価値という視点はおもしろいかもしれません。
とりあえず、アウトプットの文化は作りたいと思っています。
  • P188.多才で、ユニークな興味や才能を持っている人物を採用せよ。仕事しか能がない人物は採用してはならない。
確かに、仕事人間はおもしろみがなく、そういうヒトはユニークな興味や才能がなく、よいプロダクトを開発できることはないと思いますね。

仕事以外でのユニークな興味や才能を持っているヒトは魅力的です。
  • P192.5年後の理想な仕事を考えてみよう。どこで、何をしていたいか。いくら稼いでいたいか。仕事内容を書き出そう。その仕事内容を転職サイトに載せるとしたら、どんな説明になるだろうか。
明確なキャリア計画を立てます。
  • P210.データに基いて決定する。スライドはデータを見せるためのものだ。スライドの枚数を減らしてデータ量を増やせ。
 確かにスライドの内容を読んでいるだけのヒトはスライドの使い方を分かっておらず、
スライドをデータのために使っているヒトは説得力の高いプレゼンをすると感じますね。
  • P213.最適解に到達するには、意見の対立が不可欠だ。オープンな雰囲気の下、出席者が自分の意見や反対意見を述べなければならない。なぜなら、すべての選択肢を素直に議論しなければ、全員が納得して、結論を支持することはありえないからだ。
うなずいておきながら、議論が終わった後に不満をぶちまけるヒトをよく目にします。
やはり、議論しつくせる文化をつくっていきたいですね。
  • P240.デフォルトをオープンに。基本的にすべてを共有する。
社内で人によって見れる情報と見れない情報がある場合は組織に問題があると考えます。
  • P295.発想は大きく。たいていの人間は世界を一変させるようなスケール、あるいは宇宙的なスケールでものを考えようとはせず、漸進的な発想をする。エリックとラリーは発想が小さいとよく食ってかかる。
凡庸なモノを大量に作るか。成功のチャンスが大きい物に賭けるか。